Manažer Martin Balcar se už během studií sociální práce, kdy k jeho zálibám patřil výzkum chování fotbalových hooligans, dostal k jedinečné příležitosti – byl u založení Nadace Divoké husy, která podporuje děti, dospělé a seniory se znevýhodněním nebo postižením. Po sedmi letech se přesunul na Linku bezpečí, kde získal zkušenosti s krizovým řízením, vedl také komunikaci v Diakonii Českobratrské církve evangelické nebo kampaně v Amnesty International. Nyní pracuje jako vedoucí kanceláře Českobratrské církve evangelické.
Na jaře roku 2024 přednášel na Unitářské akademii o fungování náboženských společenství v současné době. O tom, jak zvládnout financování, jak organizovat kolektiv pracovníků, podle čeho je vybírat a zdali je možné řídit církev jako firmu. Na obdobná témata jsme navázali i během rozhovoru, který proběhl v červnu téhož roku.
Máte bohaté zkušenosti s vytvářením efektivních pracovních přístupů v neziskovém sektoru, ze kterých můžete čerpat i nyní v pozici vedoucího kanceláře Českobratrské církve evangelické. Jak jsou v současné době rozděleny jednotlivé pracovní role ve vašem týmu?
My se snažíme už dlouhodobě zavádět způsob řízení známý z komerčních firem. I když může být toto označení, zvláště v církvi, pro mnohé nepopulární. Osobně pracuji v neziskových organizacích přes dvacet let, a pokud se má jakákoliv organizace řídit dobře, je potřeba ji řídit jako zcela normální „ziskovou“ společnost či firmu. Tedy s jasnými pravidly, cíli, levně, rychle a za dobrou odměnu. I takové bytové družstvo, které shodou okolností vedu, se musí řídit byznysově. Opravdu to není žádné sousedské posezení. To by taky mohlo dopadnout jako v tom filmu Vlastníci. Protože lidé v církvi jsou tak trochu jako v tom filmu Vlastníci – každý chce mluvit do všeho a pociťuje jistou míru vlastnictví. To je moc dobře, ale každý nemůže rozhodovat o všem. Každá organizace má strukturu, má majitele a pak lidi, kteří jsou zaměstnanci. A já vedu církev jako jeden z jejích správců.
Martin Balcar na jarním modulu Unitářské akademie, která proběhla v roce 2024 v prostorách zámku Veltrusy. (Fotografie z archivu NSČU.)
Určitý pocit „vlastnictví“ je ovšem v náboženských organizacích asi přirozený.
Přece jen je to odvětví, které ke vřelému citovému projevu vlastně vybízí. A stejné je to i s jakýmsi zapojením se do dění. Ono je to dvousečné a trochu nešťastné spojení. Katolická církev, co jsem pochopil od svých přátel, toto označení nepoužívá. Ta mluví o Kristově církvi a nemluví o „naší církvi“, jako je to často u nás. I když ono to „naše“ má i velké pozitivum. Dneska totiž firmy dávají veliké peníze do tzv. onboardingu, do toho, aby zaměstnanci měli k firmě vztah, aby byli její součástí. Ale na druhou stranu, když se to přežene, lidé potom mohou mít pocit, že mají nárok na levnější bydlení v církevních budovách nebo na pronájem zdarma, když dělají svatbu nebo pohřeb. Udělají si ve sborovém sále hostinu nebo kar, ještě jim někdo poseká zahradu, a oni pak nezaplatí za vodu, za elektřinu a jsou to vlastně takové nejasné vztahy. On to totiž vždycky někdo platí. Pokud to takto funguje v menším společenství a na dohodě opravdu všech, je to absolutně v pořádku, problém ale začíná ve chvíli, kdy těch peněz není dostatek nebo výhody čerpají jen někteří a je potřeba volit priority.
Dalo by se říct, že do roku 2013, kdy vstoupil v platnost zákon o majetkovém vyrovnání s církvemi a náboženskými společnostmi, to možná ani tak zapotřebí řešit nebylo.
Nebo třeba i bylo, ale nikdo se do toho nehrnul, protože nejspíš ani přesně nevěděl jak. To neřešila žádná církev. Byli jsme placeni státem, ale možná i trošku „uplacení“. Dostávali jsme peníze a moc se toho po nás nechtělo. Po roce 2013, oddělením církve od státu, se všechny církve ocitly v unikátní situaci, kterou do té doby znali třeba Švýcaři a možná ještě pár dalších států, ale jinak většina států na západ, tedy Německo, Dánsko, ale i na východ – Slovensko, Maďarsko – ne. Všechny byly placené státem a mnoho z nich nadále je a nemusejí se tak vlastně starat o svůj chod. Je to v podstatě takový princip pětadvacetiletého dítěte, které má u svých rodičů tzv. mamahotel. Je sice pořád nespokojeno, že je to málo, ale nevydělává si samo a žije nekončící party. A když se to dítě najednou probudí do situace, kdy pomoc od rodičů není, cítí se nahé a neví, jak z toho ven. Takže i to nás natlačilo do situace, že se musíme k členům církve chovat proklientsky.
„Byli jsme placeni státem, ale možná i trošku ‚uplacení‘. Dostávali jsme peníze a moc se toho po nás nechtělo.“
(Foto © pixabay.com)
Proklientsky myslíte v tom významu, že když chtějí být členy církve a využívat výhod společenství, musí si to zaplatit.
Ale nesplývají potom náboženské organizace spíše s fungováním nejrůznějších společenských nebo sportovních klubů? Nepopírá to potom vlastně samotnou podstatu náboženského společenství?
Popírá, nepopírá – evangelická církev si jasně řekla, že chce mít profesionální duchovní, a proto je musíme zaplatit. A nikdo už nám na to nedává peníze, takže otázka padá a musíme na ně vybrat. Tečka. Lidé mohou platit nebo nemusí. Jde o to, jak jsou motivováni. Když se jim ve společenství nelíbí, platit nebudou. Končí i sentiment, že platím proto, že dával i děda. Lidé se prostě ptají, co církev pro svět dělá, a tak trochu i, co mi ta církev přináší. My jsme vlastně nastavili poměrně vysoký tlak na spolufinancování a po svých členech žádáme pět procent čistých příjmů. Máme spočítáno, že za takové situace může mít většina sborů faráře. Ale i v tomto je limit. Jakmile je ve společenství 100 až 150 lidí, nebývají finance problém. Jakmile ale máme společenství 20, 30 nebo 40 lidí, tak jsme už na hraně možnosti celého pracovního úvazku pro duchovního. Takže jsme do toho vlastně tlačeni. A i to, zda pronajímáme farní byty dobře, nebo špatně, znamená, zda budeme mít na faráře, nebo nebudeme. My jsme ale v podobné situaci, ve které je většina rodin: Buď pojedeme do Chorvatska, nebo pojedeme na Bali. Buď budeme jíst spíš kupovaný chleba, nebo si budeme kupovat pizzu. A někomu se podaří díky těm chlebům našetřit i na to Bali. Je to jen drobné parametrické nastavení. Naším úkolem je, abychom organizaci řídili co nejlevněji a co nejefektivněji, a proto musíme znát cíle.
Jak se nastavují cíle v náboženské organizaci, která se toto fungování teprve učí a vlastně se ho učí současně jako její členové?
Musíme vědět, kam chod církve řídíme. Často používám přirovnání, že jsem lodivod, kormidelník. Ten jenom řídí tu loď. Nad sebou mám synodní radu, ty, kteří řeknou, kam ta loď popluje. O tom já nerozhoduji. Ale je důležité, aby měl kormidelník kompetenci tam „někam“ loď dovézt. A že nebude muset diskutovat a přesvědčovat každého, kdo mu řekne o možné změně kurzu.
„My jsme vlastně nastavili poměrně vysoký tlak na spolufinancování a po svých členech žádáme pět procent čistých příjmů. Máme spočítáno, že za takové situace může mít většina sborů faráře.“ (Fotografie převzata z commons.wikimedia.org)
Nerada bych se vyptávala na vaše know-how, ale jaké klíčové procesy používáte k onomu efektivnímu řízení?
Já jsem „wikipedický“ typ. Efektivní řízení je pro mě spíš moderace procesů a nápadů lidí než řvaní a dennodenní mikrokontrola. Skvělé je mít okolo sebe schopný tým, kde nemusím být v mnoha procesech šéfem ani o nich příliš vědět. Tedy základ je v důvěře lidí okolo sebe. Zároveň vím, že patřím k privilegované vrstvě, mám se velmi dobře, vše mi bylo dáno, bylo mi to umožněno. Proto to, co mi bylo dáno, chci předávat dál a nesnažím se si své know-how schraňovat. Kdyby mi své know-how nepředali všichni ti, které jsem potkal hlavně mezi 20. a 30. rokem svého života, tak bych dneska nebyl tam, kde jsem. Takže i já budu rád předávat své nápady a zkušenosti, stejně jako mi je předali třeba Jiří Štorek, Maarten de Vries, David Šourek, Mark Martin a další mí skvělí šéfové.
Mám svoji vlastní taktiku, a to je „sosání“ z lidí, kteří jsou nade mnou. Baví mě mít dobré šéfy, schopnější, než jsem já sám. To je za mě nejlepší škola a podle šéfů se rozhoduji v pracích celý život. Chtěl jsem pracovat pro moudré lidi, kteří ví, kam jdou, a od kterých se můžu něco naučit. Šéf pro mě není, a to myslím i Pána Boha, někým, kdo by mě drtil a ničil, ale někdo, od koho si toho můžu spoustu vzít. Nikdy mě nebavilo pracovat pro slabé šéfy, protože jedině od lidí, kteří něco umějí, se můžete vy sami něco naučit.
A kromě pracovního kolektivu, co třeba nějaké metody efektivního fungování v neziskovém sektoru? Existuje nějaký princip, který se vám osvědčil, třeba už z pohledu podřízeného, a dál ho uplatňujete i ve své vedoucí funkci?
Dobrý šéf, to je první věc, a druhá věc, která mě hodně ovlivnila, je holandská škola. S tou jsem se setkal, když jsem pracoval pro Nadaci Divoké husy. Jde o metodu, kdy jsou lidé k sobě navzájem hodně laskaví, ale na druhou stranu jasní a očekávají plnění úkolů. Během hodně drsných vyjednávání se s vámi nedohodnou nebo vám dokážou i říct to, že jste něco udělal naprosto špatně, ale potom s vámi jdou na pivo nebo na kafe. Je to vlastně velmi osobní a otevřený přístup, ale se schopností oddělit věcné a lidské. Mám rád jasné slovo, a ne zkoumat očekávání nebo vymýšlet, co si kdo může myslet.
Potom pro mě byl objevem tzv. agilní způsob řízení, což je princip, který se začal hodně propagovat v softwarových společnostech. Jde o to, že když se vymyslí nějaké zadání, třeba k projektu, který má za nějakou dobu proběhnout Tak se klidně může stát, že pracovníci dospějí při vývoji třeba úplně k něčemu jinému, než chtěli na začátku. Protože ani dobrá myšlenka nikdy neumí odhadnout ten závěr zcela přesně. Je to dobrodružné, ale třeba digitalizaci v církvi takto děláme dost úspěšně. I díky tomu dnes máme plně digitální přihlašovací systém na různé akce, sběr projektů, mzdy, dovolené, povolávání farářů a další procesy.
Takže se tak přísně nedržet původních plánů a být otevřený i dalším možným variantám. Ale co když ona kreativita nepřichází?
Pomůžete tomu tak, že na věc půjdete opačně. Na začátku si stanovíte, kam chcete jít, ale nebudete po té cestě tak striktní. Je důležité mít trajektorii, vizi, kam jdu, ale taky je důležité se po cestě dívat kolem a neustále se učit. Protože ve chvíli, kdy, speciálně u těch nových technologií, programátor přijde a řekne, že udělali tohle, ale umožňuje to udělat ještě tohle, můžete pak snadno přijít na něco opravdu nového. Nezaměřovat se jen na cíl, ale také na cestu k němu. A klidně si můžete hned na začátku projektu říct, že „to asi nakonec bude dost jinak“. Není tedy třeba být kreativní na startu, ale v průběhu. A přizvat k tomu vždy ty, kdo mají více zkušeností.
„Efektivní řízení je pro mě spíš moderace procesů a nápadů lidí než řvaní a dennodenní mikrokontrola.“ (Foto © pixabay.com)
Riskování nám může přinést mnoho nového, ale taky může samotné uskutečnění projektu pořádně ohrozit, zmást. Nemusí na tuto „hru“ přistoupit ani mnozí spolupracovníci nebo nadřízení.
Ale ono to neznamená zmatení šéfa nebo kolegů. Znamená to, že chcete mířit na cíl. Nebo nedáváte tolik důraz na dokumentaci, ale spíš na to, aby ty věci fungovaly. Když například máte typ lidí takového „rakousko-uherského“ stylu, kteří se soustředí víc na dokumentaci a manuály, protože je to pro jejich fungování důležité, takové pak do projektu musíte zatáhnout víc. Nadchnout je. I o tom je umění vytvářet tým. Dát jim na vědomí, že je to „jejich“ projekt, a i ten proces jim má být vlastní. Nemají jet jen slepě podle receptu. Takoví lidé potom mají daleko větší motivaci v dokončení konkrétní práce uspět. Velice rád vedu lidi k tomu, aby byli samostatní a já byl spíš jen takovým principálem, koordinátorem. Mám pod sebou pět lidí a chci, aby měli vysokou míru kompetence. Já jim do toho vlastně zasahuji jen trochu. Snad to bude dobře pochopeno, ale snem každého šéfa je, či by mělo být, mít tak schopné lidi, že už nemusí skoro nic dělat. Málem se proto bojím říct, že mám kolem sebe opravdu hodně schopných lidí…, takže je čas na novátorství, kreativitu a nápady.
V náboženských organizacích se nabízí, že by motivace měla přicházet z vyššího poslání, motivací by měl být dobrý pocit. Ale z hlediska managementu asi není pojem dobrý pocit úplně relevantní ani samospásný.
My teď hodně pracujeme na tom, abychom si oddělili duchovní záležitosti od vedení a řízení. Abychom si oddělili tzv. vládnutí (governance), což u nás dělá synodní rada, a pak ten management, který řeší denní operativu a u nás se mu říká Ústřední církevní kancelář. To nejhorší pokušení je, že rozhodující orgány řeší operativu. A obráceně. Já jsem vedoucí kanceláře a nemám vůbec rozhodovat o tom, kam bude církev směřovat, ale mám rozhodovat o tom, jak provést to, co chce synodní rada. Synodní rada mi řekne, kam církev půjde, a já jim to se svým týmem co nejrychleji, co nejefektivněji a co nejlevněji zařídím. Můžu jim říct, že to je z mého pohledu úplná hloupost, ale to je jen hlas poradní, možná nějaká zpětná vazba. A naopak, představa, že synodní senior třeba lepí obálky, posílá dopisy nebo si objednává letenku, je naprosto mrazivá.
Ale přece nechcete být jen plnič povinností? Člověk musí důvěřovat tomu, co dělá. A někdy i bojovat za svůj názor.
Já mohu ke všemu vždy říct cokoliv a to mi stačí. Navíc tvrdím, že abych tady vydržel, musí být poměr v rozhodování mezi tím, co chci, a tím, co nechci, 80 : 20. A říkám to každému. Musíte dělat pro svého nadřízeného alespoň osmdesát procent toho, čemu věříte, a toho, čemu nedůvěřujete, může být jen těch dvacet procent. Pokud byste chtěli být spokojeni se sto procenty úkolů, tak běžte do nebe, tam to možná najdete. Jsou věci, které neděláte úplně rádi, ale uděláte je. A v tom je také velká otázka k motivaci. Je úžasné, když jsou lidé motivováni mentálně, ale já nechci podceňovat ani to finanční ohodnocení. My se dneska dostáváme do situace, kdy naši faráři mají v průměru plat 44 000 Kč měsíčně v hrubém, což myslím si není vůbec špatné. A tady na ústředí je to v průměru podobné, možná lehce níž. Mým úkolem je zařídit dobrý plat pro svoje zaměstnance, aby jejich motivace nebyla pouze a jenom mentální. Protože co si budeme říkat… Zvláště v náboženských společnostech, pokud je motivací jen nějaká víra, pak je to málo. Protože když najednou ty lidi zklamete nebo není po jejich, jsou zklamaní osobně, zraníte jejich srdce a s tím nejde pracovat. Je potřeba to tedy kombinovat. Srdce i hlava.
Dávat do práce srdce, ale ne moc. Těžký úkol pro zaměstnance a možná ještě složitější pro zaměstnavatele, když se někoho takového snaží najít.
Ano, u nás je to vlastně opačně než v byznysu. Tam děláte pro nějakou firmu, se kterou vůbec nemusíte souhlasit a vůbec nemusíte její produkt využívat, ale klidně ten produkt před zákazníkem vychválíte, když vám to přinese třeba 100 000 Kč měsíčně. Máte vyděláno a myslet si o tom můžete vlastně cokoli. Takového člověka já tady ale nechci. A to ani jednoho. Na druhou stranu nemůže tou motivací být jenom to, že budu dělat dobro a pomáhat církvi. Takového člověka v týmu taky nechci. Protože kdykoli mu pak řeknu, že něco není úplně dobře, on má zlomené srdce.
„Dělal jsem dva roky ředitele na dětské Lince bezpečí. Pokud jdete takovou práci dělat jen proto, že chcete pomáhat srdcem, tak je to málo a skoro špatně.“ (Foto © pixabay.com)
Takže vycházíte z vlastní zkušenosti a s tímto rozčarováním jste se už setkal?
Dělal jsem dva roky ředitele na dětské Lince bezpečí. Pokud jdete takovou práci dělat jen proto, že chcete pomáhat srdcem, tak je to málo a skoro špatně. Musíte pracovat sám se sebou, občas si i musíte říct, že vás ty děti strašně štvou, musíte si umět ulevit, musíte mít nadhled, odstup. Jakmile je tam člověk, který říká, že všechno dělá pro děti, pak ve chvíli, kdy se poprvé zklame, je to zklamání, a to jsem viděl na vlastní oči, mnohonásobně větší.
Jak z toho ven? Jak tedy vybírat kvalifikované zaměstnance do neziskového prostoru, kam jdou lidé často spíše za vizí než primárně za výdělkem?
Doporučuji pro management církví, tak jako pro všechny „neziskovky“, zajistit slušné peníze. Toho docílíte, když budete mít spíše méně, ale lépe placených lidí. A s tím musíte vyvíjet určitý tlak na výkon, rozdělit jasně povinnosti a kompetence, snažit se o systematizaci. A to jsme vlastně zpátky u řízení firmy. Církev by se měla v zázemí chovat úplně stejně jako jakákoli jiná firma. My máme finanční oddělení, právní oddělení, programové oddělení, oddělení vzdělávací a personální. Máme i zákazníky – chcete-li – a to jsou desítky tisíc těch, kdo nám dávají dary na provoz v řádech tisíců korun ročně.
Tudíž církev je stejná jako řada neziskových organizací a musí být tedy zisková.
Ano, samozřejmě. Označení něčeho jako „nezisková organizace“ je jedno z nejhorších označení a nejhorších bludů. Raději užívejme nevládní. Nezisková znamená pouze to, že si zisk nerozdělují zakladatelé nebo majitelé, ale vrací se zpět. I „neziskovka“ ale musí být účetně zisková. Kdyby byla trvale v červených číslech, musí být zrušena. Církev tedy musí být také zisková, i když s malým rozdílem. Ve chvíli, kdy se nám víc daří, můžeme ledacos navýšit, ale není to tak, že čím víc církev vybere od lidí, tím víc si může platit. My ten zisk otáčíme zpátky do toho našeho „byznysu“. Ten ovšem nepatří synodní radě, nepatří tajemníkovi, nepatří zřizovateli, ale organizaci všech věřících.
„Je úžasné, když jsou lidé motivovaní mentálně, ale já nechci podceňovat ani to finanční ohodnocení.“ (Fotografie převzata z e-cirkev.cz.)
K té ziskovosti. V podstatě každé náboženské společenství má určitý počet členů, od kterých také získává finance. Ne každá církev nebo náboženská společnost je ale početná a i ty menší potřebují na svůj chod peníze. Jaké strategie tedy mohou fungovat pro menší náboženská společenství? Jak si mohou zajišťovat financování?
Tohle je velmi citlivá věc, protože člověk musí mít velký přehled o konkrétním naladění. Už jsem mluvil o jakémsi vztahu ke konkrétní organizaci. Mnoho organizací je trochu jako plující loď, kdy jí lidé mávají ze břehu a ona si jede dál. A je taková celosvětová strategie – lidi nalodit, vzít je s sebou, a nejen je kousek svézt nebo je jen nechat koukat. Cílem je udělat z nich součást plavby. Už je zcela mrtvý princip „hoďte nám peníze, zůstaňte na břehu a my pojedeme za vás“. To si může dovolit leda humanitární organizace ve válečné zóně, ale v aktivní organizaci toho chcete a musíte být součástí. Chcete mít aktivní členy a členky, kteří církev mají za svou. A ta strategie je jen v důmyslném a soustavném vysvětlování. Budou-li finance, bude to a to, nebudou-li finance, tak to nebude. V bibli je napsáno, že se platí desátky. My jsme zavedli „dvacátky“ a vysvětlujeme, že aby to mohlo fungovat, je podpora lidí důležitá.
Druhou nohou je práce s velkými dárci a závěťmi. Tyto peníze slouží už staletí jako základ pro nákup majetku, který generuje peníze na provoz – byty, akcie, půda. I my se snažíme takto fungovat, a když se podaří malý zázrak a některý věřící třeba daruje sboru dům, je to základ finanční samostatnosti. Takže je třeba se nebát i o těchto možnostech získávání peněz otevřeně hovořit. Na závěť ale potřebujete dárce, který vám stoprocentně věří a je s vámi spíše desítky let.
Kolik u vás dělá onen „dvacátek“?
Máme stanovených pět procent z čistého příjmu. My máme ze zhruba padesáti tisíc členů asi sedmnáct tisíc platících a tito lidé darují na sbírkách a platbách na provoz sboru ze svého každý rok zhruba 136 milionů korun. Rapidně se to zvedá každý rok a celé to souvisí s tím, jestli se lidem důsledně vysvětluje, co se s penězi děje. A je potřeba jasně říct, na co ty peníze jdou. Také je potřeba zmenšovat aparát a dávat jasně najevo, že neplatíme zbytečně moc lidí a neplatíme žádnou nesmyslnou činnost. V celé společnosti skončila doba „papalášství“, na to už nikdo není zvědavý. A žádný člověk už nebude platit nic z nějakého sentimentu. Myslím, že toto naladění teď „dobíhá“ i velké zahraniční církve. Ten sentiment opravdu mizí, je potřeba se probudit a být více nohama na zemi. Což ale neznamená, že se máme zbavovat zvyků, tradic a silných motivů, insignií nebo symbolů. To je naopak dobré podporovat. Ale nikdo už k nám nikdy nepřijde jen proto, že máme nějakou funkci nebo moc. Čím dříve na to přicházíme, tím je dopad měkčí. Mimochodem, úplně stejné problémy začínají u církví v celé Evropě. Lidí i peněz ubývá a hledají se nové cesty.
Přivádíte mě k další důležité otázce. Je potřeba, aby duchovní společenství bylo pro mladé lidi atraktivní i v současnosti. Ale málo platné, takových atraktivních lákadel nás obklopuje celá řada. V roce 2030 už budou církve zcela nezávislé na státu a možná začne nadneseně řečeno jakýsi hon za členy. Začne něco, co by se dalo označit za náboženský marketing. Co si o něm myslíte? Je třeba ho používat a je to vůbec v církvích u nás možné?
To je hodně citlivé a myslím, že problém je v samotném slově nebo ve spojení náboženský marketing. Co to vlastně je? Dnes už nemluvíme například o evangelizaci ve společnosti, ale spíše o přivedení lidí do společenství. Třeba v tom jsme opatrní. Ale je to hodně o naladění jednotlivých církví. Smyslem tedy není mít za každou cenu čím dál více členů a podbízet se, ale být lidem otevřenější. Snažíme se lidem více přibližovat a hodně se bavíme o otevírání komunitám; to je pro nás asi klíčová věc. Zřizujeme školy, sociální služby, daleko více jsme součástí komunit. Strategie billboardu s nápisem „Ježíš tě spasí, přijď k nám“, to naším cílem není. Spíš si myslím, že cestou je působení konkrétních lidí, osobností, které mění své okolí, komunitu. Evangelictví vždycky těžilo z toho, že bylo otevřené, využívalo silné osobnosti, kolem nichž se ostatní sdružovali. Myslím si, že právě náš marketing, naše snahy jsou zaměřené na práci se slovem a s pozváním do společenství živého Boha, který mění naše životy. To je podstatné. Asi to nebude nikdy o nějakém velkém mediálním marketingu, ale spíš o osobním pozvání lidí. I s tím, že nás bude míň a míň. V jedné z našich oblíbených písní se zpívá „zní, zní, zní, hlas temný, tichý, zní, zní, zní, v poušti volání“. Evangelický Bůh není uřvaný a otravný „alzák“. Spíše tišší, naslouchající a přijímající. Stojící po boku všem, kdo se zastaví, kdo potřebují „načerpat“.
„Co se týče nových technologií, je jich církev plná. Máme řadu procesů plně digitalizovaných, zautomatizovaných, šetří nám to miliony.“
(Foto © pixabay.com)
Opravdu nemáte strach z klesajícího počtu členů?
Samozřejmě to není dobré. Nejvíc nás ale trápí, aby někde společenství nezmizela úplně. Je to ale velká otázka, na kterou nemám jednoznačnou odpověď. Protože udělat kampaň, to jde, ale aby na ni slyšeli ti, kteří slyšet mají, to je těžké. Ten produkt takto marketingově nefunguje. Jsou možnosti influencerské, mediální, ale vždycky je to o tom, že jediný způsob, jak se dá víra předávat, je co nejosobnější rozhovor, nějaké setkání. To je klíčové, náročné. Je to běh na dlouhou trať. Určitě to nebudeme dělat tak, že na vás z rádia bude řvát reklama šestkrát denně.
Nicméně i zapojování se do života venku a používání nových technologií k oslovování lidí jsou věci, které se církve budou muset naučit.
Co se týče nových technologií, je jich církev plná. Máme řadu procesů plně digitalizovaných, zautomatizovaných, šetří nám to miliony. To ale samo o sobě lidi do kostelů nedostane. Jistě, to je něco, s čím je potřeba umět pracovat. Ale nikdo nemá odpověď na otázku, jak lidi přesně zasáhnout. Protože ono je také nutné se lidem, v případě že přijdou, umět věnovat. Jaká jsme v nich vzbudili očekávání? A jsme schopni tato očekávání naplnit? Pozvání do společenství je osobní věc a my klidně můžeme využívat i sítě a média k oslovení. Ale potom se nevyhneme tomu, že s lidmi někdo musí celou cestu projít. Třeba když někdo směřuje ke křtu nebo k dalším závažnějším rozhodnutím. Hodně lidí třeba přichází přes svatby nebo pohřby, kdy zaslechnou něco nového, nadějného a dává jim to smysl. Velká spousta lidí prostě hledá. Ale sami si klademe otázku, jestli je pro všechny ideál to sborové společenství s jednotýdenní bohoslužbou, nebo jestli se budou hledat i nové formy společenství. Nyní přivádíme i způsoby práce známé z Nizozemska a Anglie, systém tzv. průkopnických míst, kdy se vlastně snažíte lidi oslovovat i jiným způsobem než klasicky přes sborové společenství s centrem bohoslužeb v neděli. Na tom teď pracujeme a uvidíme.
A jak je to třeba s atraktivitou pro mladé lidi? Ta je hodně specifická a náboženské organizace napříč společností stárnou, jako by neuměly mladé lidi oslovit, i když mají mnoho co nabídnout.
Přiznávám, že to neumíme, a kdyby někdo měl recept, už podle něho „jedeme“. Zase se ale vracím ke společenství, kam mladí lidé přicházejí. Je to hodně spojené s faráři nebo duchovními, kteří umějí lidi oslovit a vytvořit skupinu či partu kolem. Řekl bych, že je to celé hlavně věcí osobního přístupu a my jsme k novým cestám otevření. Objevují se hlavně s novými lidmi.
Rozhovor vedla Kateřina Höferová.
Text byl uveřejněn v časopise Tvůrčí život 2025/02.
